Każdy menedżer stanął z pewnością wiele razy oko w oko z zagadnieniem rozwiązania naprawdę złożonego problemu decyzyjnego. W praktyce oznacza to, że z określonego zbioru wariantów (możliwości, opcji, alternatyw) i przy uwzględnianiu co najmniej dwóch wskaźników jakości (kryteriów) wariantów jednocześnie, musiał on wskazać wariant najlepszy w tym zbiorze. Wskazanie takiego wariantu kończyło proces wielokryterialnego podejmowania decyzji, a menedżer (decydent), z poczuciem spełnionego obowiązku, czekał już tylko na skutki podjętej przez siebie decyzji.
Podręcznikowym przykładem wielokryterialnego problemu decyzyjnego jest problem określenia składu portfela instrumentów finansowych (problem Markowitza), przy jednoczesnym uwzględnianiu oczekiwanego zwrotu z portfela (pierwsze kryterium) oraz ryzyka inwestycyjnego z portfela (drugie kryterium). W problemie tym, na zbiór portfeli-wariantów, z których inwestor ma wybrać ten jeden, narzucone są dwa ograniczenia praktyczne. Pierwsze ‒ udziały instrumentów w portfelu nie mogą być ujemne. Drugie ‒ suma udziałów wszystkich instrumentów wynosi dokładnie 1, co oznacza, że cały kapitał został zainwestowany. Zbiór ten tworzy zbiór portfeli dopuszczalnych i jest on nieskończony. Zbiór tzw. portfeli efektywnych, w którym racjonalny inwestor powinien poszukiwać portfela-wybrańca, jest także zbiorem nieskończonym. Czym są portfele efektywne? Obrazowo, portfel P jest efektywny, gdy wskazanie w zbiorze dopuszczalnym portfela o wartości zwrotu większej od wartości zwrotu portfela P (lub równej), bez zwiększenia wartości ryzyka tego drugiego portfela, nie jest możliwe. Analogicznie, wskazanie w zbiorze dopuszczalnym portfela o wartości ryzyka mniejszej od wartości ryzyka portfela P (lub równej), bez zmniejszenia wartości zwrotu tego drugiego portfela, nie jest możliwe. Wskazanie w zbiorze portfeli efektywnych portfela najbardziej zgodnego z preferencjami inwestora wymaga od niego pewnego wysiłku. W praktyce, inwestor wybiera taki kompromisowy portfel w procesie oceny pewnej (często niewielkiej) liczby portfeli efektywnych. Stara się on wtedy ustalić kompromis pomiędzy zwrotem i ryzykiem. Pomijamy tu sam fakt dostarczenia inwestorowi pewnej liczby portfeli efektywnych do oceny, traktując to jako techniczny szczegół, wymagający w tym problemie rozwiązania odpowiedniego problemu optymalizacyjnego za pomocą specjalnego oprogramowania. Dodanie trzeciego kryterium oceny portfeli (na przykład indeksu zrównoważonego rozwoju), problem wyboru składu portfela dodatkowo komplikuje.
Podobnym do powyższego problemem jest problem określenia składu portfela projektów do realizacji (na przykład projektów „B&R”), przy ograniczonych zasobach finansowych. W tym jednak przypadku, zbiór dopuszczalnych portfeli projektów jest oczywiście skończony, a więc skończony jest zbiór portfeli efektywnych. Przez to problem, pozornie, wydaje się łatwiejszy niż problem określenia składu portfela instrumentów finansowych. Często jest tak, że projekty ocenianie są po kątem wielu wskaźników jakości. To nie ułatwia podjęcia decyzji. W praktyce, gdy decyzja o wyborze puli projektów wypracowywana jest przez zespół ludzi, sprawa dodatkowo się komplikuje.
Przy obecnych uwarunkowaniach rynkowych i ostrej konkurencji, wiele firm musi rozwiązywać, występujące na szczeblach taktycznym i strategicznym, problemy decyzyjne, podobne do przedstawionych wyżej, choć z pewnością bardziej złożone. Formułowanie problemów decyzyjnych z uwzględnieniem więcej niż jednego kryterium, to w polskim biznesie wciąż rzadkość. Dotyczy to także urzędów różnych szczebli administracji państwowej, choć w sprawie przetargów publicznych nastąpiła zmiana „na plus”. Pomimo bogatej literatury, dotyczącej wielokryterialnego podejmowania decyzji, pomimo istniejących narzędzi informatycznych, wspomagających procesy podejmowania decyzji, atakowanie praktycznych problemów decyzyjnych z wykorzystaniem analizy wielokryterialnej nie jest zbyt popularne. A szkoda, bo istnieją względnie łatwe metody do zastosowania „od zaraz”, a cały proces decyzyjny można przeprowadzić z pomocą arkuszy kalkulacyjnych. Wystarczy jedynie odrobina refleksji nad tym, jak w danej firmie podejmuje się ważne decyzje. Wystarczą względnie niewielkie nakłady finansowe na usprawnianie procesów decyzyjnych, w skutek czego podejmowane będą lepsze decyzje. Czasem wystarczą sugestie, podpowiedzi osób, które zajmują się tą tematyką.
Inwestujmy nie tylko w hardware i software, inwestujmy w polepszanie procesów podejmowania decyzji, inwestujmy w ludzi, którzy problemy decyzyjne będą formułować
i w tych, którzy będą je rozwiązywać. Nie ufajmy zbytnio tzw. regułom kciuka, nie bójmy się przyznać, że jest w firmie miejsce do poprawy procesów decyzyjnych.
Powrót